Od wielu lat zajmuję się controllingiem. Już na studiach mój promotor, profesor Włodzimierz Brzezin zachęcił mnie do napisania pracy magisterskiej, analizującej wdrożenie systemu controllingu w jednej z dużych spółek energetycznych. Na początku mojej kariery zawodowej zajmowałem się controllingiem finansowym w bankach. Obecnie, oprócz typowego controllingu finansowego zajmuję się także tzw. controllingiem komercyjnym.
Controlling komercyjny może być również nazywany controllingiem handlowym, sprzedaży, niekiedy marketingowym. Podobnie jak główny nurt controllingu, również controlling komercyjny bazuje na tzw. Pętli Deminga, zwanej pętlą PDCA (od angielskich słów: Plan, Do, Check, Act).
Controlling komercyjny polega na planowaniu, koordynowaniu, kontrolowaniu, analizowaniu i regulowaniu działań marketingowych i handlowych przedsiębiorstwa w celu zdobycia przewagi konkurencyjnej na rynku. Mimo że systemy controllingu są obecne w licznych polskich firmach od wielu lat, rozwój controllingu komercyjnego jest raczej zjawiskiem nowym. Nie dotyczy to oczywiście firm handlowych, gdzie komórki controllingu komercyjnego odgrywają kluczową rolę w strukturze organizacyjnej firmy. W pozostałych firmach funkcje controllingu komercyjnego, w mniejszym lub większym stopniu realizowane są przez działy finansowe, analiz, marketingu. W wielu przypadkach działania ograniczają się jedynie do prostych prognoz i analiz sprzedaży.
Moje doświadczenia zawodowe pozwalają sądzić, że właściwie każda firma zajmująca się sprzedażą produktów lub usług, niezależnie od grupy odbiorców (detal, hurt, B2B) powinna stworzyć komórkę odpowiedzialną za controlling komercyjny. Z pewnością może się to przyczynić do poprawy efektywności działalności handlowej i marketingowej. Komórka taka powinna stanowić hybrydę łączącą w sobie znajomość finansów i marketingu. Wyobraźmy sobie hipotetyczny przykład, gdzie Dział Marketingu i Sprzedaży, rozliczany za zwiększenie przychodów i udziału w rynku jest zainteresowany organizowaniem licznych akcji promocyjnych, zwiększaniem wydatków na reklamę, prowizje sprzedawców itp. Z drugiej strony Dział Controllingu Finansowego, mając na uwadze efektywność finansową całej firmy restrykcyjnie pilnuje kosztów i najchętniej postulowałby oszczędności, np. w sferze marketingowej. Pojawia się tutaj zatem konflikt interesów. Marketingowcy często patrzą tylko na część przychodową, nie oglądając się na koszty. Z kolei finansiści zbytnio koncentrują się na kwestiach kosztowych pomijając uwarunkowania i mechanizmy rynkowe. Kontroler komercyjny, działając niezależnie oraz mając dostęp zarówno do danych finansowych/kosztowych jak i handlowych, potrafi kompleksowo ocenić efektywność wszelkich akcji marketingowych z punktu widzenia interesu całej firmy. Zgodnie z filozofią controllingu komercyjnego, każda akcja, np. promocyjna powinna być szczegółowo zaplanowana zarówno pod względem przychodowym, jak i kosztowym. Należy określić cel, którym może być np. zwiększenie sprzedaży określonego produktu o wymagany procent, zwiększenie udziałów produktowych, rynkowych itp. Efekty przychodowe należy zestawić z pełnymi kosztami (np. niższa marża, koszty prowizji, reklamy, ulotek). Controlling komercyjny pozwala przygotowywać takie planowanie scenariuszowo, co pomaga w wyborze właściwej strategii działania. Wdrożone działania muszą być na bieżąco monitorowane oraz analizowane. Wszelkie odchylenia od planu powinny zostać wyjaśnione. Na odchylenia można zareagować poprzez działania korygujące i regulacyjne. Ocena akcji, określająca stopień realizacji planu jest świetnym materiałem do poprawy efektywności zarządzania i planowania w przyszłości.
Controlling komercyjny pozwala na kompleksowe spojrzenie na działalność handlową i marketingową przedsiębiorstwa. Pomaga określić pozycję firmy na rynku względem konkurentów, jej udziały i potencjał. Badanie rynku pozwala ocenić przedsiębiorstwo na tle otoczenia, ustalić znaczenie i siłę konkurencji oraz wpływ działań marketingowych firmy na rynek. Nieodłącznym elementem controllingu komercyjnego jest zaawansowana analiza sprzedaży. Kompleksowe spojrzenie na wyniki w ujęciu produktowym, regionalnym, czasowym pozwala lepiej dostosowywać ofertę handlową. Analizy i oceny klientów/dostawców/pracowników istotnie przyczyniają się do poprawy wyników firmy. Kontrola i analiza cen i marż pomaga w znalezieniu właściwych relacji miedzy efektywnością finansową i konkurencyjnością rynkową. Analizy zapasu i jego rotacji oraz wystarczalności pozwalają zapewnić właściwe dostawy i zatowarowanie, co ma ogromny wpływ na efektywność gospodarowania majątkiem oraz płynność firmy. Umiejętne prognozowanie sprzedaży przy wykorzystaniu zarówno metod statystycznych jak i wiedzy eksperckiej pozwala istotnie ograniczyć koszty związane z nadprodukcją/nadstockiem.
Controlling komercyjny pozwala planować oraz okresowo oceniać wyniki sprzedaży w różnych ujęciach oraz pomaga szybko reagować na wszelkie zmiany rynkowe. Dzięki uwzględnianiu kosztów, analizy controllingowe są pełne oraz pokazują precyzyjny obraz dotyczący efektywności wszelkich działań i aktywności marketingowej/sprzedażowej przedsiębiorstwa.
Korzyści ze stosowania controllingu komercyjnego są bardzo duże. Wszakże sprzedaż to siła pociągowa przedsiębiorstwa. Jednak należy mieć na uwadze, że celem przedsiębiorstwa nie może być sprzedaż sama w sobie, lecz zarabianie na sprzedaży. Controlling komercyjny pozwala patrzeć na działalność firmy kompleksowo, całościowo. Dzięki licznym metodom i technikom pozwala zrozumieć każdy, nawet najdrobniejszy aspekt działalności handlowej i marketingowej, co ma wpływ na ustalanie właściwych strategii oraz podejmowanie efektywnych działań.